中興通訊多位內(nèi)部人士向《財經(jīng)》記者表示，侯為貴在中興通訊擁有充分話語權(quán)。多年來，在侯的掌控之下，中興通訊有別于其他國企性質(zhì)的電信設(shè)備商，如收縮的大唐、消失的巨龍等，業(yè)績一路高速增長，并于2011年達到頂點，營業(yè)收入為862.54億元人民幣。但公司也陷入高速擴張的慣性，未能及時剎車。及至市場環(huán)境巨變，中興不得不付出慘重代價。

 

中興通訊“大國大T” （即聚焦大國的高端運營商）戰(zhàn)略從2009年開始執(zhí)行，該項政策十分激進，反映出中興通訊發(fā)現(xiàn)自己在國際市場上遲到三年后，力圖縮小差距的急切心情。侯為貴對《財經(jīng)》記者表示，華為從2006年就開始進入歐洲市場，中興錯失了機會窗口。

 

在激進追趕期，侯曾經(jīng)公開表示，賺錢的事情是二八原理，真正有利潤的訂單也就是20%－30%，其他的單子都是微利或者保本，也有少量訂單是賠錢的，但這是為了占市場，為了以后能夠多賺一點。

 

2010年史立榮接替殷一民擔(dān)任CEO之后，中興通訊更加激進。有中興通訊內(nèi)部人士向《財經(jīng)》記者表示，當時招了很多人，有的英語不熟練就跑來海外做業(yè)務(wù)。史曾發(fā)起崗位英語大學(xué)習(xí)，并設(shè)有崗位英語考試。

 

侯為貴不僅將激進擴張的想法傳達給了下屬，還著力向下放權(quán)，以便更靈活快速地占領(lǐng)市場。

 

中興通訊的管理層有五層，董事長侯為貴、CEO史立榮為一層，執(zhí)行副總裁以及高級副總裁為二層，產(chǎn)品線負責(zé)人和各區(qū)域營銷事業(yè)部負責(zé)人為三層，四層是部長，五層是科長。按照人事設(shè)置，應(yīng)層層把關(guān)，制度嚴密。但具體執(zhí)行起來，一切以占有市場為前提。

 

一位在中興通訊工作兩年、現(xiàn)任華為某項目負責(zé)人的人士評價：華為形成了一套“有考核的放權(quán)”體系，中興通訊是“無考核的放權(quán)”。

 

一位在中興通訊巴西辦事處和哥倫比亞辦事處均工作過的離職中興員工稱：“虧損之前，總部對海外監(jiān)管過于放松，我只要一個項目賺錢，其他虧錢都無所謂。海外代表處勢力很大，私自簽單時有發(fā)生，不向總部匯報。”

 

過于放權(quán)，導(dǎo)致海外代表處成為中興通訊管理混亂的重災(zāi)區(qū)，來自中興通訊的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，2012年，中興通訊通報處理了兩個私自簽單牟利的海外代表處。更嚴重的是在考核及風(fēng)險控制不足之下的激進擴張，商務(wù)國代（中興通訊在項目所在國的最高負責(zé)人）往往“不計一切代價拿單”，給企業(yè)帶來了巨大虧損。

 

一個例子是挪威運營商Telenor的單子。在中興通訊內(nèi)部，這個單子一度被認為是突破歐洲重要運營商的典型案例。因此，盡管采用設(shè)備贈送策略，該方案在中興通訊內(nèi)部仍然一路綠燈。到了執(zhí)行過程中才發(fā)現(xiàn)，項目所在區(qū)地勢惡劣，交付非常困難，很多地方?jīng)]有公路，基站的安裝需要動用直升機，導(dǎo)致該項目出現(xiàn)預(yù)期之外的巨額虧損。

 

中興通訊2012年財報顯示，公司虧損是由于歐美和非洲多個低毛利項目造成的。侯為貴表示，歐洲市場多個大單集體虧損，每個大單的虧損額都在上億元級別，這是造成財務(wù)黑洞的主要推手。“我們一開始認為，前期的付出可在后期項目中掙回來，但后來經(jīng)濟環(huán)境不好，運營商虧損，進而連累中興通訊，我們也沒得到進一步的市場拓展。”

 

 

過于放權(quán)導(dǎo)致惡劣后果的例子，不只是體現(xiàn)在海外市場，在研發(fā)部門亦有表現(xiàn)。中興通訊國內(nèi)研發(fā)部門的一位前員工告訴《財經(jīng)》記者，發(fā)生虧損之前，研發(fā)生產(chǎn)部門“人治”的痕跡很重。對那些與目標不一致的產(chǎn)品，或需要費時費力去修改的質(zhì)量缺陷，在保證進度的前提下，部門領(lǐng)導(dǎo)很可能放行，令其流通到測試部門，而測試部門的領(lǐng)導(dǎo)為了進度，同樣可能忽略這個問題，直接放行。

 

上述中興通訊離職研發(fā)員工認為，從負責(zé)技術(shù)研發(fā)的三層產(chǎn)品總經(jīng)理，甚至上至二層、一層核心領(lǐng)導(dǎo)層，都“更加關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)的進度，忽略質(zhì)量”。

 

存在質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品流通到市場，往往會導(dǎo)致項目事故，造成直接和間接損失，有一些項目甚至因此被別的設(shè)備廠商替代。但中興通訊對相關(guān)各環(huán)節(jié)負責(zé)人的懲罰措施并沒有太大的強制性：“有時候領(lǐng)導(dǎo)顧及大家的面子，就不罰了，有時候上層施加的壓力大了，就分等級罰款，例如，四層干部會被罰款2000元，項目經(jīng)理會被罰款500元左右。”

接受《財經(jīng)》記者專訪時，侯為貴坦承自己放權(quán)過度。據(jù)他介紹，過去一些大市場、大項目的執(zhí)行情況，并沒有及時反映到董事會，董事會對決策的過程不了解，結(jié)果出來了董事會才知道。

 

虧損發(fā)生后，管理層向董事會作了檢討并提出了調(diào)整措施。在經(jīng)營導(dǎo)向上，從此前的規(guī)模優(yōu)先，回歸到“現(xiàn)金流第一，利潤第二，規(guī)模第三”；在研發(fā)方向上，提出了“質(zhì)量第一”的口號。

 

侯為貴親自抓內(nèi)控后，裁撤合并了多個海外代表處，加大了對海外人員及項目的考核和風(fēng)險評估。如根據(jù)海外訂單的規(guī)模來決定評估級別，總盤子在1000萬元以上的單子，就要上升為公司項目，侯為貴和董事會成員親自加入到對該項目的風(fēng)險審核之中。

 

2012年10月，中興通訊發(fā)布了“銷售全員月考核與月浮動掛鉤”文件，之前，海外員工90％的工資收入與組織績效和個人績效不掛鉤。中興通訊非洲代表處某銷售員工告訴《財經(jīng)》記者，由于非洲市場毛利率在不斷下降，現(xiàn)在的工資比之前的工資，幾乎縮水了一半。

 

更大的力度在于裁員。財報顯示，截至2012年底，中興通訊員工從此前的9萬人，減少到7.8萬人。有分析師預(yù)測，裁員為中興通訊節(jié)省了約15億元的支出。

 

2012年，中興通訊在國內(nèi)市場的毛利率為26.56％，海外市場普遍更低，歐美及大洋洲毛利率最低，僅為19.32％。中興通訊2012年總體毛利率為23.9％，較上一年下降6.36％，而華為同期毛利率為39.8％，較上一年上升2.3個百分點。

 

管控措施收到了立竿見影的效果。自去年四季度以來，中興通訊的綜合毛利率已經(jīng)連續(xù)兩個季度提升。

 

但這些似乎未能觸及中興通訊的根本。一方面，“國有民營、授權(quán)經(jīng)營”的模式導(dǎo)致董事會無法對管理層形成強有力地約束。另一方面，國有股為大股東、管理層在上市公司中持股比例較少的現(xiàn)狀，又讓管理層激勵不足、心生旁騖。
(中國集群通信網(wǎng) | 責(zé)任編輯：陳曉亮)