主頁（http://www.130131.com）：相愛相殺！華為任正非與中興侯為貴恩怨情仇20年 “華為是狼，中興為牛”。狼吃肉，牛吃草，雙方貌似應(yīng)該互不沖突。但自從1996年首次正面交鋒以來，卻是狼牙對(duì)牛角、針尖對(duì)麥芒，激烈混戰(zhàn)整整20年。從國(guó)內(nèi)到國(guó)外，雙方相愛相殺的劇情一波三折，令人驚嘆。 任正非與侯為貴的恩怨情仇，同樣精彩——兩人同為“40后”，同在上世紀(jì)80年代末南下深圳創(chuàng)業(yè)，同樣深耕通訊行業(yè)，同樣叱咤全球，一個(gè)是鐵血軍人，一個(gè)是技術(shù)暖男，一個(gè)民營(yíng)，一個(gè)國(guó)有，一個(gè)為團(tuán)隊(duì)注入“狼性”基因，一個(gè)為企業(yè)植入“孺牛”文化……二人曾惺惺相惜，卻終于漸成陌路。 今年3月，74歲的侯為貴將徹底交出權(quán)杖，“解甲歸田”。小他兩歲的任正非，仍在豪情征殺，但從此孤獨(dú)寂寞冷。 一個(gè)解甲歸田，一個(gè)豪言5年千億美元 服務(wù)中興通訊30年，今年74歲的侯為貴，要退休了。 1月7日，中興通訊發(fā)布公告稱，將選舉第7屆董事會(huì)成員。其中，最為值得關(guān)注的變化是，中興通訊創(chuàng)始人、擔(dān)當(dāng)中興通訊董事長(zhǎng)12年之久的侯為貴，不再參選新一屆董事會(huì)。
這意味著，掌舵和服務(wù)中興30年的侯為貴，即將交棒給新一屆董事會(huì)。此刻，也許覺得輕松無比又悵然無比的人，該是華為掌門任正非了。任正非與侯為貴，相愛相殺20年，如今隨著一人“解甲歸田”，另一人是頗有些“獨(dú)孤求敗”的況味了。
2015年，華為銷售額達(dá)到歷史性的3900億元。不過，任正非又提出了新目標(biāo)——要敢于在5年內(nèi)超越1000億美元收入。這意味著，這頭大象，還要繼續(xù)高速跳舞。 從惺惺相惜，到相愛相殺20年 兩人的“恩怨”從任正非赴深圳創(chuàng)業(yè)的那一天就開始了。起初，兩人惺惺相惜，一起探討民族通信業(yè)的未來，之后競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，從最初的小打小鬧到最后的刀刃相見。 激戰(zhàn)始于1998年。那一年，華為在湖南、河南項(xiàng)目的投標(biāo)書中，加入了打擊中興的內(nèi)容。第二天，中興開始反擊，如法炮制。結(jié)果，中興贏得了訂單。 任正非不甘示弱，隨后在法院起訴中興，指責(zé)對(duì)方作引人誤解的對(duì)比。很快，侯為貴便以相同的理由狀告華為。雙方的關(guān)系劍拔弩張。 以侯為貴的性格，他不太愿意大動(dòng)干戈。據(jù)說，華為剛開始告中興時(shí)，他一直想不通對(duì)方為什么要起訴。后來，隨著競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，他也就慢慢習(xí)慣了。 在這場(chǎng)“中華”大戰(zhàn)中，中興贏得了更多賠償，而華為則贏得了更多市場(chǎng)。
此后，雙方的“戰(zhàn)火”延伸至國(guó)外，在印度、尼泊爾等地展開激烈爭(zhēng)奪。這期間，雙方你爭(zhēng)我斗，半路截住對(duì)方投標(biāo)人員的事情時(shí)有發(fā)生。 “拼殺”的結(jié)局大家都已知道，以華為甩中興幾條街而告終。2015年10月中興通訊發(fā)布第三季度財(cái)報(bào)顯示，中興通訊實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入685.23億元，同比增長(zhǎng)16.53%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司普通股股東的凈利潤(rùn)26.04億元，同比增長(zhǎng)42.19%。而華為2015年的業(yè)績(jī)是3900億元。 作為成立于同時(shí)代，分別起步于體制內(nèi)外的兩家高科技企業(yè)，中興、華為成長(zhǎng)環(huán)境迥然相異，兩家企業(yè)被植入天冠地屨的企業(yè)文化基因，核心競(jìng)爭(zhēng)力早已霄壤之別。 秀才遇上兵 兩家創(chuàng)辦時(shí)同領(lǐng)域的公司，卻逐漸發(fā)展為文化氛圍迥異的兩家企業(yè)。其中，掌舵人的性格起著不可忽視的作用。 任正非出身于知識(shí)分子家庭，當(dāng)過紅衛(wèi)兵，因父母在“文革”期間的不幸遭遇，個(gè)人成長(zhǎng)道路上承受了較大的政治壓力，因此一貫追求與社會(huì)的主流價(jià)值觀保持一致。他畢業(yè)于重慶郵電學(xué)院，內(nèi)心深處崇拜技術(shù)和技術(shù)英雄，畢業(yè)后進(jìn)了企業(yè)，卻成了非主流，養(yǎng)了幾年豬。他當(dāng)過兵，當(dāng)過“十二大”代表，軍旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，一些人因此稱他為“一介武夫”。部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后南下深圳，曾流落街頭，1988年集資創(chuàng)辦民營(yíng)企業(yè)華為公司。經(jīng)歷可謂“大起大落”。也有不少業(yè)界人士評(píng)價(jià)他為“偏執(zhí)狂”。
比起任正非，侯為貴的經(jīng)歷顯得很“平坦”：上學(xué)時(shí)是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書，后來進(jìn)入691廠，從技術(shù)工人到車間主任，再到技術(shù)科長(zhǎng)，始終是廠里技術(shù)水平最高的專家，而且一干就是20多年。他屬于典型的知識(shí)分子類型。1985年南下深圳，借款創(chuàng)辦國(guó)有企業(yè)中興半導(dǎo)體有限公司。
這樣的背景使兩個(gè)人的經(jīng)營(yíng)管理帶有鮮明的個(gè)性特色：侯為貴穩(wěn)健，很少有過激行為，可謂又紅又專；而任正非則狼性十足，嚴(yán)厲而富有攻擊性，在經(jīng)營(yíng)上也敢于冒險(xiǎn)，不循常規(guī)。據(jù)說當(dāng)年華為與中興的系列官司爆發(fā)后，侯為貴很長(zhǎng)時(shí)間想不通：華為為什么要起訴中興呢？不少人就說侯為貴是“溫和的機(jī)會(huì)主義者”。 技術(shù)暖男VS鐵血軍人 作為工程師，侯為貴比較強(qiáng)調(diào)溝通，為人寬容，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)；而作為軍人的任正非則更強(qiáng)調(diào)服從，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的主觀控制和統(tǒng)一性。 侯為貴處事謹(jǐn)慎而謙虛、勤儉、身體力行、知人善任、正直、重情、善于傾聽、好學(xué)不倦，相信物質(zhì)與精神同等重要，強(qiáng)調(diào)中庸和平衡；而任正非愛憎分明、強(qiáng)勢(shì)、我行我素、嚴(yán)格而寡情、果斷、強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、規(guī)范，相信物質(zhì)對(duì)人的激勵(lì)作用，在做思想工作時(shí)強(qiáng)調(diào)灌輸而非雙向溝通。
這些性格反映到經(jīng)營(yíng)管理中就是：侯為貴善于授權(quán)，每個(gè)事業(yè)部經(jīng)理都擁有相當(dāng)大的權(quán)力，中興近20個(gè)高級(jí)經(jīng)理在過去一、二十年中都保持了相對(duì)穩(wěn)定。盡管侯為貴的權(quán)威地位不容置疑，但具體的管理主要依靠5個(gè)層次的經(jīng)理人。侯為貴主要通過身體力行和每年3次的經(jīng)營(yíng)會(huì)議及每月一次的高級(jí)管理干部研討班、每年一次管理干部讀書班上的講話來傳播其思想，影響人們的行為。侯為貴很少制定戰(zhàn)略，也從不去推行一套全面適用的規(guī)章制度，而是更喜歡權(quán)變，即便侯為貴本人，也并不刻意將自己的想法加在全公司的頭上。當(dāng)然，這一定程度導(dǎo)致了中興的執(zhí)行力不如華為，但是，一旦公司面臨困難時(shí)，來自基層的力量又會(huì)凝聚起來。 相反，任正非的觀點(diǎn)在華為享有權(quán)威，高管能上能下，任正非通過自己的文章來傳播思想并影響人們的行為，并把每次會(huì)議作為開展思想工作的途徑。在華為，《華為基本法》就是法律，而且對(duì)公司做什么、不做什么都有規(guī)定，比如其中就規(guī)定華為永遠(yuǎn)不進(jìn)入服務(wù)業(yè)和終端等，現(xiàn)在華為已經(jīng)在事實(shí)上突破了這個(gè)限制，但《華為基本法》是不會(huì)改的。在往年新員工的培訓(xùn)會(huì)上，任正非都會(huì)慷慨激昂地發(fā)表講話，其中用得最多的字眼就是“奮斗精神”、“速度”、“沖刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脫胎換骨”、“重新做人”等。
從總體上來說，侯為貴是一個(gè)典型的東方企業(yè)家，只不過他是一個(gè)傾向于學(xué)習(xí)西方企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的東方企業(yè)家；而任正非則更接近西方企業(yè)家的特點(diǎn)，只不過他是一個(gè)對(duì)中國(guó)環(huán)境有深刻理解的西方企業(yè)家。所有這些基于企業(yè)家個(gè)人的不同，已經(jīng)成為這兩家企業(yè)最本質(zhì)的差別。 (中國(guó)集群通信網(wǎng) | 責(zé)任編輯：李俊勇) |
