主頁(yè)（http://www.130131.com）：昔日旗鼓相當(dāng)，為何今日華為第一，中興卻漸行漸遠(yuǎn)？

中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)的格局華為、小米雙雄爭(zhēng)霸的局面中，最近又傳出了一個(gè)重大新聞，華為歷史上第一次超越了小米，成為中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)的第一名。

但今日且不論小米，來(lái)說(shuō)說(shuō)中興——那個(gè)你肯定聽(tīng)過(guò)，甚至用過(guò)，但卻已然越來(lái)越陌生的中興。緣何昔日與華為旗鼓相當(dāng)?shù)乃�，現(xiàn)如今變得如此被世人所遺忘？他們的差距到底在哪里？

中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？

近12年來(lái)，中興與昔日旗鼓相當(dāng)?shù)娜A為差距不斷增大。帥印易主的中興并未扭轉(zhuǎn)與華為的差距，在營(yíng)業(yè)收入、總資產(chǎn)規(guī)模、利潤(rùn)水平、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流等指標(biāo)上，二者的差距反倒達(dá)到了歷史最大。

作為成立于同時(shí)代，分別起步于體制內(nèi)外的兩家高科技企業(yè)，中興、華為成長(zhǎng)環(huán)境迥然相異，兩家企業(yè)被植入天冠地屨的“牛”與“狼”的企業(yè)文化基因，核心競(jìng)爭(zhēng)力早已霄壤之別。面對(duì)華為的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，中興逐漸避開(kāi)與其正面較量，向政企網(wǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，并進(jìn)行了非相關(guān)多元化嘗試，二者在通訊市場(chǎng)上漸行漸遠(yuǎn)。

來(lái)源：《新財(cái)富雜志》2015年10月刊

作者：杜冬東

中興通訊（000063.SZ/00763.HK，下文簡(jiǎn)稱(chēng)“中興”）2015年中報(bào)顯示，公司上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入458.99億元，較上年同期增長(zhǎng)21.76%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為7634萬(wàn)元，較上年同期增長(zhǎng)136.35%；歸屬于上市公司普通股股東的凈利潤(rùn)為16.16億元，較上年同期增長(zhǎng)43.20%，凈利潤(rùn)金額達(dá)到歷史同期最高。

而早在2015年4月23日，中興股價(jià)一度高達(dá)29.28元/股，總市值達(dá)到1007億元。中興總裁史立榮在給全體員工的內(nèi)部郵件中稱(chēng)：“今天，按公司A股收盤(pán)價(jià)，公司市值歷史上首次突破千億。”

而立之年的中興看似呈現(xiàn)如日方升之勢(shì)，董事長(zhǎng)侯為貴卻未必心甘。

上世紀(jì)80年代，時(shí)任航天691廠(chǎng)車(chē)間干部的侯為貴帶隊(duì)南下深圳，創(chuàng)立了深圳中興半導(dǎo)體有限公司。隨后，該公司經(jīng)過(guò)多次改制、重組，成為如今聞名遐邇的中興通訊。1997年和2004年，中興先后在A(yíng)股、H股上市，一度成為資本市場(chǎng)最大的通訊公司。

在以侯為貴為總裁的10余年間，中興抓住CDMA、小靈通等數(shù)次通訊市場(chǎng)機(jī)遇，從一個(gè)原始投資僅有300萬(wàn)元的原料加工企業(yè)，迅速成長(zhǎng)為營(yíng)業(yè)收入160多億元的國(guó)家重點(diǎn)高科技企業(yè)，與華為在全球市場(chǎng)上一度齊驅(qū)并進(jìn)。

2004年開(kāi)始，步入花甲之年的侯為貴退居幕后，僅任中興董事長(zhǎng)，總裁職位交棒于“技術(shù)控”殷一民。當(dāng)年，中興營(yíng)收達(dá)226.98億元，與同期營(yíng)收313億元的華為規(guī)模比值尚不足1.38倍。然而，在殷一民主政的六載里，這家以“牛”文化著稱(chēng)的企業(yè)，被互不相讓的華為遠(yuǎn)拋在后。二者營(yíng)收規(guī)模相差超過(guò)1100億元，利潤(rùn)懸殊更是驚人。

2010年，長(zhǎng)期負(fù)責(zé)全球銷(xiāo)售的史立榮取代殷一民，繼任中興總裁，中興董事會(huì)寄希望其帶領(lǐng)中興趕超華為。史立榮上任后，中興采取“大國(guó)大T（Telecom）”市場(chǎng)戰(zhàn)略和相對(duì)激進(jìn)的市場(chǎng)策略，力求在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)。

2012年，侯為貴給中興管理層下達(dá)了明確目標(biāo)：到2015年，中興要成為“世界級(jí)卓越企業(yè)”，即中興必須在2015年進(jìn)入全球通訊業(yè)前三甲。然而，中興同年卻創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)史上的虧損紀(jì)錄，虧損額高達(dá)28.4億元。

2014年，中興營(yíng)收814.7億元，不及華為同期營(yíng)收2881.97億元的零頭。根據(jù)當(dāng)年數(shù)據(jù)，舊日與中興勢(shì)均力敵的華為已超越愛(ài)立信，營(yíng)收規(guī)模在全球通信廠(chǎng)商中蟾宮折桂，中興卻依然在全球第五的行業(yè)排名上原地踏步（圖1）。這與侯為貴的期望相距甚遠(yuǎn)。

侯為貴2003年卸任中興總裁至今的一個(gè)年輪間，曾經(jīng)不相上下的中興與華為的差距今非昔比，中興被甩出了幾條街遠(yuǎn)。

差距有多遠(yuǎn)？

2006年開(kāi)始，神秘莫測(cè)的華為撩開(kāi)面紗，主動(dòng)將公司年報(bào)呈現(xiàn)在世人面前；2009年，其開(kāi)始進(jìn)一步披露經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、公司治理等詳細(xì)信息。根據(jù)中興、華為歷年公布財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，我們得以細(xì)數(shù)二者差距。

營(yíng)業(yè)收入比值從1.38倍擴(kuò)大至3.5倍。2003年，剛搭上CDMA、小靈通兩股“東風(fēng)”的中興營(yíng)業(yè)收入達(dá)到160.36億元，而疲于應(yīng)對(duì)舊將李一男競(jìng)爭(zhēng)的華為營(yíng)業(yè)收入221億元。彼時(shí)，中興營(yíng)業(yè)規(guī)模約為華為72.56%，二者的營(yíng)收差額僅60.64億元。不論是相對(duì)比例還是絕對(duì)差額，均是12年最低。

2010年， “銷(xiāo)售達(dá)人”史立榮上任之后，中興逐步放棄“以市場(chǎng)規(guī)模為中心”的經(jīng)營(yíng)策略。之后幾年，中興的營(yíng)業(yè)收入在700億-800億元間徘徊不前。而早已降服“熊孩紙”李一男麾下港灣網(wǎng)絡(luò)的華為在市場(chǎng)上高歌猛進(jìn)。

2014年，中興營(yíng)業(yè)收入814.71億元，不及華為營(yíng)業(yè)收入2881.97億元的零頭，二者差額高達(dá)2067.26億元。從比例上看，中興的營(yíng)業(yè)收入僅為華為的28.27%，換言之，華為的營(yíng)業(yè)收入約為中興的3.5倍，二者的差距達(dá)到歷史最大（圖2）。

總資產(chǎn)規(guī)模比值從2.13倍提高至2.92倍。華為官網(wǎng)發(fā)布的年報(bào)未披露其2004年前的總資產(chǎn)情況。就2005-2014年間的比較來(lái)看，中興與華為的總資產(chǎn)規(guī)模差距從246.54億元擴(kuò)大至2035.59億元；二者總資產(chǎn)規(guī)模比例從2.13倍至2.92倍（圖3）。

凈利潤(rùn)比值從4.44倍擴(kuò)大至10.21倍。2006-2014年間，中興的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)最高值為2011年的42.95億元，凈利潤(rùn)最高值為2010年的34.76億元。2012年，中興的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為-50.02億元、凈利潤(rùn)為-26.05億元，為歷史最差利潤(rùn)狀況。從增速變化看，中興的利潤(rùn)狀況波動(dòng)幅度較大。2012年，史立榮將中興經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整為“以利潤(rùn)為中心”，利潤(rùn)狀況略有改善。

相比之下，華為不僅保持年年盈利、平穩(wěn)增長(zhǎng)，并早在2009年凈利潤(rùn)水平即突破了百億元。中興在2003-2014年12年間的凈利潤(rùn)總和（171.42億元），不及華為2009年一年的凈利潤(rùn)182.74億元。2014年，中興與華為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)差距超過(guò)340億元、凈利潤(rùn)差距超過(guò)250億元（表1）。利潤(rùn)水平的比較，足見(jiàn)中興、華為造血能力的差距。

經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流差距從55億元擴(kuò)大至392億元。從現(xiàn)金流情況看，中興的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流狀況波動(dòng)較大，最高值37.29億元（2009年），最低時(shí)為2011年的-18.12億元。華為同區(qū)間的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量則連年充裕且一路攀升，2009年即已突破百億元。2014年，華為該項(xiàng)指標(biāo)更高達(dá)417.55億元，為中興的16.7倍，二者的差距超過(guò)390億元（表2）。

人均產(chǎn)能差額從40萬(wàn)元擴(kuò)大至63萬(wàn)元，人均利潤(rùn)差額從9萬(wàn)元擴(kuò)大至20萬(wàn)元。從人均產(chǎn)能看，中興的人均產(chǎn)能持續(xù)落后華為，差距最大時(shí)高達(dá)84.53萬(wàn)元。從近8年的數(shù)據(jù)看，華為的人均產(chǎn)能穩(wěn)定在百萬(wàn)元以上。而人均利潤(rùn)也呈現(xiàn)同樣的特點(diǎn)，中興與華為的人均利潤(rùn)差距最大時(shí)高達(dá)23.35萬(wàn)元（表3）。人均產(chǎn)能、人均利潤(rùn)既是評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要指標(biāo)，也能在一定程度上反映企業(yè)的員工薪資狀況。

經(jīng)過(guò)一個(gè)年輪的比拼，華為與中興顯然已不屬同一量級(jí)。中興帥印易主后并未扭轉(zhuǎn)與華為差距持續(xù)擴(kuò)大的局面，與華為在營(yíng)業(yè)規(guī)模、總資產(chǎn)規(guī)模、利潤(rùn)水平及資產(chǎn)質(zhì)量的差距反倒達(dá)到了歷史最大。

差距從何處來(lái)？

中興又是如何被華為甩在后面的？下文選取四項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，管窺其中奧妙。

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：國(guó)際市場(chǎng)差距擴(kuò)大

同時(shí)代成立的中興、華為，大約在同時(shí)啟動(dòng)了“國(guó)際化”戰(zhàn)略。1995年，中興提出了國(guó)際化戰(zhàn)略，并于1998年獲得首個(gè)來(lái)自巴基斯坦的訂單，“國(guó)際化”邁出實(shí)質(zhì)性步伐。1996年，華為與中國(guó)香港的和記電信開(kāi)展合作，積累了國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。1997年，華為在俄羅斯、巴西建立了合資公司。此后，二者在國(guó)際市場(chǎng)的投入越來(lái)越大。

從近6年的數(shù)據(jù)看，中興的國(guó)內(nèi)、國(guó)際收入占比較為均衡，約有一半來(lái)自國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，另外一半來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。華為營(yíng)業(yè)收入的國(guó)內(nèi)、國(guó)際收入占比較為穩(wěn)定，源自國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占比不高于40%，國(guó)際市場(chǎng)的收入不低于60%。相比之下，中興的國(guó)際市場(chǎng)收入比例連年低于華為超過(guò)10個(gè)百分點(diǎn)（表4）。這意味著中興在國(guó)際市場(chǎng)收入遠(yuǎn)遜華為。

從收入數(shù)額看，中興與華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)收入前期的差距僅200億-300億元，最小之時(shí)約為260億元，到2014年二者差距約683億元。而國(guó)際市場(chǎng)的比較則差距更為明顯，中興與華為6年前的國(guó)際市場(chǎng)收入差距已高達(dá)600億元，到2014年的最大差距躍升至1384.26億元。

不難發(fā)現(xiàn)，中興是在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一步步被華為甩在后頭。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)差距懸殊

中興年報(bào)根據(jù)產(chǎn)品類(lèi)型統(tǒng)計(jì)了運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)終端、電信軟件三項(xiàng)產(chǎn)品的細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)。華為年報(bào)自2009年起，將業(yè)務(wù)收入分為運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者三項(xiàng)業(yè)務(wù)逐一披露。盡管存在統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的差異，不過(guò)根據(jù)兩家公司年報(bào)對(duì)各分類(lèi)項(xiàng)目的定義，其中亦有共通之處。

比如，中興將運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)終端之外的產(chǎn)品稱(chēng)之為“電信軟件系統(tǒng)、服務(wù)及其他產(chǎn)品”，該產(chǎn)品相關(guān)的業(yè)務(wù)在中興內(nèi)部則被稱(chēng)為“政企網(wǎng)業(yè)務(wù)”。這與華為年報(bào)的“企業(yè)業(yè)務(wù)”大致類(lèi)同，即是針對(duì)運(yùn)營(yíng)商和終端客戶(hù)以外的業(yè)務(wù)。華為所指的“消費(fèi)者業(yè)務(wù)”主要指手機(jī)（包含在其中的家庭影院、車(chē)載終端等業(yè)務(wù)占比并不算大，手機(jī)業(yè)務(wù)是重心），與中興的“手機(jī)終端產(chǎn)品”較接近。

從占比數(shù)據(jù)看，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)均是中興、華為的收入重心所在。比較而言，中興的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)收入占比為50%左右，而華為則在60%以上，最高時(shí)占比達(dá)到73.54%。從收入數(shù)額看，中興的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的收入規(guī)模穩(wěn)定在400億元左右，而在2009-2014年的6年間，華為運(yùn)營(yíng)商板塊收入?yún)s在大幅提升，從不足1000億元提升至1920.73億元，二者的差距從不足600億元迅速拉開(kāi)至1453.03億元（表5）。

顯然，中興與華為的運(yùn)營(yíng)商板塊的業(yè)務(wù)收入判若天淵，是二者的主要差距所在。

中興、華為的終端業(yè)務(wù)近年都取得重大的發(fā)展。中興的終端業(yè)務(wù)占比呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，2009-2014年間增長(zhǎng)超過(guò)100億元，在營(yíng)業(yè)收入中逐步扮演重要的角色。而華為同期的終端業(yè)務(wù)呈現(xiàn)同樣的趨勢(shì)，并且增長(zhǎng)速度更快，從246.17億元的業(yè)務(wù)規(guī)模迅速提升至751億元。2011年，華為放棄貼牌、低端定制的業(yè)務(wù)模式，走上自主品牌中高端路線(xiàn)，先后推出年度旗艦P7、榮耀6、Mate7等產(chǎn)品，在終端市場(chǎng)大獲成功。雖然中興也先后推出了V880、V5 Xmax、Grand S等手機(jī)，但似乎未見(jiàn)亮眼之作。6年時(shí)間里，中興與華為在終端業(yè)務(wù)的差距迅速?gòu)?15.46億元擴(kuò)大至519.8億元。

可見(jiàn)，終端業(yè)務(wù)的懸殊，也是華為持續(xù)領(lǐng)先中興的重要原因。

在政企網(wǎng)板塊，中興的政企網(wǎng)業(yè)務(wù)收入在持續(xù)增長(zhǎng)，占比也在逐年提升；而華為該塊業(yè)務(wù)收入則呈現(xiàn)出較大波動(dòng)，業(yè)務(wù)規(guī)模也并未明顯擴(kuò)大。相比之下，中興與華為在企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)板塊的差距逐在縮小，或許政企網(wǎng)領(lǐng)域并非華為的戰(zhàn)略重心所在。

毛利率：差距有擴(kuò)大的趨勢(shì)

從二者2008-2014年間的整體毛利率看，中興全面低于華為。二者的毛利率變化趨勢(shì)大致相同，但華為是處于微升狀態(tài)而中興是微跌狀態(tài)。從具體數(shù)額看，中興的整體毛利率較華為最小差距為2008年的6.28個(gè)百分點(diǎn)，最大差距為2012年的15.9個(gè)百分點(diǎn)（圖4）。

由于華為未有披露各明細(xì)業(yè)務(wù)的毛利率，無(wú)法與中興進(jìn)行分類(lèi)比較。但基本可以判斷，應(yīng)該是各自業(yè)務(wù)比重最大的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的毛利率差距，決定了整體毛利率的差距。

費(fèi)用率：二者大體相當(dāng)

費(fèi)用率是評(píng)估企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的有效指標(biāo)。銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用之和，與營(yíng)業(yè)收入對(duì)比，即為管理與銷(xiāo)售費(fèi)用率。將二者的管理與銷(xiāo)售費(fèi)用率進(jìn)行對(duì)比，中興總體低于華為，中興介于15%-17%之間，華為介于16%-18%之間（圖5）。由此可見(jiàn)，二者差距并不太大，最大差距不超過(guò)2個(gè)百分點(diǎn)，并且二者差距連年保持在穩(wěn)定區(qū)間。

進(jìn)一步考察兩家公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用率指標(biāo)，盡管中興比華為的規(guī)模更小，但中興的財(cái)務(wù)費(fèi)用率明顯高于華為（表6）。這與前文所示的現(xiàn)金流量表反映情況是一致的。雖然華為規(guī)模龐大，但是連年保持充裕的現(xiàn)金流。如2009年，華為的財(cái)務(wù)費(fèi)用為-12.55億元，這意味著不僅無(wú)財(cái)務(wù)費(fèi)用，還存在利息收益。

另外，考察中興、華為的研發(fā)情況，中興近年的研發(fā)費(fèi)用率約為10%，保持相對(duì)平穩(wěn)。2011年以前，華為的研發(fā)費(fèi)用率低于中興，2011年開(kāi)始華為高于中興，且呈現(xiàn)逐步上升的趨勢(shì)（表7）。

從表7統(tǒng)計(jì)可知，中興的研發(fā)人員數(shù)量較為穩(wěn)定，即使是在投入最多的2011年也僅3.02萬(wàn)人。華為的研發(fā)人員數(shù)量卻是連年增長(zhǎng)，從3.76萬(wàn)人增長(zhǎng)至目前7.6萬(wàn)人，已翻了1倍有余。短短7年間，二者的研發(fā)隊(duì)伍規(guī)模差距從1.76萬(wàn)人增長(zhǎng)至4.9萬(wàn)人，華為的研發(fā)人數(shù)約為中興的2.8倍。華為還詳細(xì)披露了其每年的累計(jì)技術(shù)申請(qǐng)專(zhuān)利數(shù)據(jù)。

身為同行的中興、華為的管理與銷(xiāo)售費(fèi)用率、財(cái)務(wù)費(fèi)用率、研發(fā)費(fèi)用率各有差異又大致相近，三項(xiàng)結(jié)合且又相互對(duì)沖，導(dǎo)致二者的費(fèi)用率相差無(wú)幾。這表明，中興、華為二家公司的運(yùn)營(yíng)能力差距并不懸殊。

中興、華為漸行漸遠(yuǎn)

作為成立于同時(shí)代，分別起步于體制內(nèi)外的兩家高科技企業(yè)，中興、華為成長(zhǎng)環(huán)境迥然相異，兩家企業(yè)被植入天冠地屨的企業(yè)文化基因，核心競(jìng)爭(zhēng)力早已霄壤之別。

在國(guó)際市場(chǎng)上，二者近乎同期起步，之后卻表現(xiàn)各異。1998年俄羅斯金融危機(jī)、大量銀行破產(chǎn)的情況下，華為不僅不撤出俄羅斯，相反加大在俄羅斯的投入，展示出獨(dú)特的“狼性”。同期的中興與其他中國(guó)公司則撤出了俄羅斯市場(chǎng)。如今，中興自然無(wú)法收獲華為現(xiàn)在在俄羅斯每年超過(guò)10億美元的巨額收益。

進(jìn)入2000年之后，華為領(lǐng)先中興的優(yōu)勢(shì)被幾何數(shù)量級(jí)地迅速拉大。根據(jù)年報(bào)披露，華為2011-2014年在歐洲、中東及非洲區(qū)域的收入規(guī)模從729.56億元擴(kuò)大至1009.9億元，加之美洲地區(qū)收入每年約300億元，合計(jì)在歐美高端市場(chǎng)的收入規(guī)模約為1030-1300億元。中興年報(bào)則以歐洲及大洋洲進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，該市場(chǎng)近4年的收入規(guī)模約為200億-225億元，另外非洲每年收入規(guī)模也不過(guò)100億元。無(wú)論是歐洲、中東及非洲和美洲，還是歐洲及大洋洲，都包含了美國(guó)及歐洲等高端市場(chǎng)。作為發(fā)展中國(guó)家的通訊公司，進(jìn)軍歐美高端市場(chǎng)難度巨大，華為在歐美高端市場(chǎng)表現(xiàn)遙遙領(lǐng)先于中興，足見(jiàn)華為的市場(chǎng)開(kāi)拓能力明顯勝過(guò)中興一籌。根植于兩家公司內(nèi)的企業(yè)文化基因的差異，造就了中興、華為如今在國(guó)際市場(chǎng)的規(guī)模差距。

作為技術(shù)密集型企業(yè)，研發(fā)歷來(lái)是二者投入重心。兩家企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略都具有相當(dāng)?shù)某�前思維特征，二者每年投入技術(shù)研發(fā)費(fèi)用均約為收入的10%。1998年后，華為根據(jù)《華為基本法》中制定的“研究開(kāi)發(fā)政策”、“研究開(kāi)發(fā)系統(tǒng)”等規(guī)定，開(kāi)始了從技術(shù)跟進(jìn)、產(chǎn)品模仿，向創(chuàng)新和改進(jìn)的轉(zhuǎn)變。華為實(shí)施“領(lǐng)袖型戰(zhàn)略”，不單純注意市場(chǎng)需求，還注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻防轉(zhuǎn)換，強(qiáng)調(diào)高投入高壁壘形成的絕對(duì)技術(shù)領(lǐng)先。而中興技術(shù)戰(zhàn)略其實(shí)秉承了其“牛文化”溫和寬容的企業(yè)文化特征，研發(fā)的核心要點(diǎn)在于適應(yīng)成熟的市場(chǎng)，未必都是絕對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先的高新技術(shù)，明顯是一種防守型的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，在同樣技術(shù)研發(fā)費(fèi)用率的水平下，華為的技術(shù)產(chǎn)品明顯領(lǐng)先于中興。在與運(yùn)營(yíng)商的合作中，華為體現(xiàn)出更強(qiáng)的議價(jià)能力，使之在趨于飽和的、成熟的電信市場(chǎng)中體現(xiàn)出明顯優(yōu)勢(shì)，二者毛利率逐步拉大。技術(shù)研發(fā)及在運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域的差距，亦源自二者文化基因之差異。

二者的終端業(yè)務(wù)也同期起步。2012年第二季度開(kāi)始，立足低端品牌市場(chǎng)的中興向高端手機(jī)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，推出高端的手機(jī)子品牌“Nubia（努比亞）”。之后，中興成立了獨(dú)立的終端事業(yè)部，并迅速推出了大Q、紅牛、青漾、星星1號(hào)、天機(jī)等多個(gè)子品牌產(chǎn)品。從近三年數(shù)據(jù)看，中興終端銷(xiāo)售業(yè)績(jī)逐年持續(xù)下跌，表現(xiàn)疲軟（表5）。相反，2011年開(kāi)始走上高端路線(xiàn)的華為終端卻大獲成功。分析來(lái)看，中興在終端市場(chǎng)的品牌影響力、軟硬一體化布局、供應(yīng)鏈議價(jià)能力等核心因素等都與華為相差一截。以Nubia為例，中興主要面向運(yùn)營(yíng)商定制銷(xiāo)售，電商渠道銷(xiāo)售的供應(yīng)鏈壓力一直存在，雖然目前拓展了蘇寧和京東等電商渠道，市場(chǎng)份額也有所上升，但遠(yuǎn)不能與華為的電商渠道相提并論。華為的供應(yīng)鏈和產(chǎn)能一直作為其核心優(yōu)勢(shì)被業(yè)界稱(chēng)道。2013年底，華為12萬(wàn)臺(tái)榮耀3C正式登陸華為商城、京東商城之時(shí)，60秒內(nèi)宣告售罄。中興、華為手機(jī)終端板塊業(yè)績(jī)差距，體現(xiàn)出二者在品牌、營(yíng)銷(xiāo)渠道等在內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力懸殊。

華為在2009年財(cái)報(bào)中首次披露股權(quán)結(jié)構(gòu)，華為控股是100%由員工持有的私營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)始人任正非持股約1.4%。從近6年披露數(shù)據(jù)看，華為的員工持股人數(shù)逐年增多，從61457人（2009年）增至82471人（2014年）。任正非指出，“20多年來(lái)，我們基本是‘利出一空’的，形成了15萬(wàn)員工的團(tuán)結(jié)奮斗”。華為獨(dú)特的機(jī)制造就其“狼性”的企業(yè)文化基因及超群的競(jìng)爭(zhēng)力。盡管近年來(lái)，中興也實(shí)施了股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但員工覆蓋面不超過(guò)5%。在公司股權(quán)制度的影響下，二者的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力高下立分。

面對(duì)華為的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，中興似乎已避其鋒芒。近年，中興根據(jù)自身資源特點(diǎn)進(jìn)行一系列戰(zhàn)略調(diào)整，逐漸避開(kāi)與華為在通訊市場(chǎng)進(jìn)行正面較量。

回看表5可知，在政企網(wǎng)業(yè)務(wù)板塊，中興與華為勢(shì)均力敵，中興借勢(shì)實(shí)施“差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，向政企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。

2012年，中興進(jìn)一步提升了政企網(wǎng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，并對(duì)其寄予厚望。中興總裁史立榮當(dāng)時(shí)表示，“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，去年實(shí)現(xiàn)了政企網(wǎng)收入翻番，在海外，也在大國(guó)里開(kāi)始進(jìn)行中小企業(yè)分銷(xiāo)，希望未來(lái)政企網(wǎng)成為公司的支柱業(yè)務(wù)之一”。2013年最后一天，中興宣布進(jìn)行戰(zhàn)略、組織及人事調(diào)整：成立終端事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，并將政企網(wǎng)提升為公司二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，新任命執(zhí)行副總裁曾學(xué)忠和高級(jí)副總裁龐勝清，負(fù)責(zé)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的終端和政企網(wǎng)市場(chǎng)。在2015年元旦致全體員工的郵件中，史立榮指出“在政企網(wǎng)市場(chǎng)，我們面臨前所未有的機(jī)會(huì)，要有超常規(guī)發(fā)展的決心和方案”。目前，中興圍繞政府、能源、交通、金融等幾大行業(yè)進(jìn)行“6+1”市場(chǎng)布局，政企網(wǎng)正在成為中興業(yè)績(jī)新的增長(zhǎng)動(dòng)力。

此外，隨著近年“互聯(lián)網(wǎng)+”大潮的到來(lái)以及系列政府產(chǎn)業(yè)政策的頒布，中興依托在通訊市場(chǎng)的深厚資源積累，在通訊之外開(kāi)辟新產(chǎn)業(yè)。2014年8月，中興發(fā)布的“M-ICT戰(zhàn)略”指出，必須把CT視野擴(kuò)展到M-ICT視野，從一個(gè)3500億美元容量的市場(chǎng)擴(kuò)展到一個(gè)3.5萬(wàn)億美元的市場(chǎng)。該戰(zhàn)略指出，要聚焦“運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)、政企市場(chǎng)、消費(fèi)者市場(chǎng)”的客戶(hù)核心痛點(diǎn)，并圍繞“新興領(lǐng)域”進(jìn)行藍(lán)海布局，“再造一個(gè)中興”。

不僅如此，中興還在通訊產(chǎn)業(yè)之外進(jìn)行非相關(guān)多元化嘗試。例如，基于科技園區(qū)的開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，中興成立了中興發(fā)展有限公司，并逐步發(fā)展科技園開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)及管理、物業(yè)管理等業(yè)務(wù)，下轄中興物業(yè)、中興農(nóng)谷、中興綠色技術(shù)、揚(yáng)帆生物等多個(gè)專(zhuān)業(yè)子公司。依托于中國(guó)旅游市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)、立足中興的全球商務(wù)差旅服務(wù)，中興成立了中興和泰酒店集團(tuán)，用于發(fā)展酒店旅游產(chǎn)業(yè)。目前該公司在深圳、上海、南京、西安、三亞、河源等地逐步建立中高端酒店，初步完成了全國(guó)性布局。

2007年，中興設(shè)立中興能源有限公司，注冊(cè)資本12.9億元，經(jīng)營(yíng)太陽(yáng)能光伏、生物能源、棕櫚種植及油脂加工貿(mào)易、國(guó)際農(nóng)業(yè)投資與開(kāi)發(fā)等業(yè)務(wù)。借助中興在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓的經(jīng)驗(yàn)及積累，中興能源已在印度尼西亞、馬來(lái)西亞、西非、剛果、蘇丹等亞非國(guó)家建立了多項(xiàng)綜合性農(nóng)業(yè)項(xiàng)目。

2014年，中興成立中興健康科技有限公司，原中興通訊董事、執(zhí)行副總裁何士友出任該公司董事長(zhǎng)兼總裁。該公司試圖借力中興的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，打造“智慧養(yǎng)老、智慧康復(fù)和智慧社區(qū)”，提供個(gè)人健康服務(wù)、企業(yè)健康服務(wù)和養(yǎng)老服務(wù)，致力于成為“中國(guó)養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊”。

2015年，中興投資設(shè)立中興新能源汽車(chē)有限責(zé)任公司，拓展中興的強(qiáng)大研發(fā)實(shí)力與產(chǎn)學(xué)研體系價(jià)值，為中國(guó)汽車(chē)業(yè)提供無(wú)線(xiàn)充電綜合解決方案及服務(wù)。傳統(tǒng)老牌通訊商中興，正在低調(diào)跨界，向房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、棕櫚農(nóng)業(yè)、生物醫(yī)藥、酒店旅游、養(yǎng)老健康、新能源汽車(chē)、金融信貸、音樂(lè)文化等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域延伸。

隨著系列新戰(zhàn)略舉措的落地，原本同樣主打通訊業(yè)務(wù)的中興與華為更漸行漸遠(yuǎn)。

華為：不上市，則有可能稱(chēng)霸世界

摘自《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為：故事、哲學(xué)與華為的興衰邏輯》，由杭州藍(lán)獅子文化創(chuàng)意有限公司獨(dú)家授權(quán)。

作者：田濤

美國(guó)紐約，在一家著名的俱樂(lè)部午餐會(huì)上，任正非與10 多位美國(guó)頂尖的商界人士會(huì)面，其中包括AIG（美國(guó)國(guó)際集團(tuán)）前董事長(zhǎng)格林伯格、美國(guó)私募基金AEA 公司董事長(zhǎng)文森特·梅（Vincent Mai）等人士。當(dāng)有人問(wèn)到“華為為什么不上市”的問(wèn)題時(shí)，任正非答道：“科技企業(yè)是靠人才推動(dòng)的，公司過(guò)早上市，就會(huì)有一批人變成百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁，他們的工作激情就會(huì)衰退，這對(duì)華為不是好事，對(duì)員工本人也不見(jiàn)得是好事，華為會(huì)因此而增長(zhǎng)緩慢，甚至隊(duì)伍渙散；員工年紀(jì)輕輕太有錢(qián)了，會(huì)變得懶惰，對(duì)他們個(gè)人的成長(zhǎng)也不會(huì)有利。”

華為倡導(dǎo)“高層要有使命感，中層要有危機(jī)感，基層要有饑餓感”的組織文化。高層干部薪水相對(duì)要高，每年分紅也要多一些，財(cái)富對(duì)他們來(lái)說(shuō)僅具有符號(hào)意義。這批人是少數(shù)，他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動(dòng)力，而必須有強(qiáng)烈的事業(yè)心、使命感，這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對(duì)事業(yè)的熱愛(ài)和激情，非此別無(wú)其他。

相反，那些從基層一路打拼出來(lái)的中層干部，多年來(lái)一直保持奮斗本色，也往往能夠得到破格提升。

但對(duì)絕大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，“按勞取酬，多勞多得”則是最現(xiàn)實(shí)的工作動(dòng)機(jī)。“存天理，順人欲”，華為的價(jià)值設(shè)計(jì)也充分遵循了這一規(guī)律。“中層要有危機(jī)感”，你作為主管，凝聚不了隊(duì)伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，對(duì)不起，你將很快被挪窩、被降職；但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間你改變了，工作激情提升了，經(jīng)過(guò)各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基層要有饑餓感”，對(duì)獎(jiǎng)金的渴望、對(duì)股票的渴望、對(duì)晉級(jí)的渴望、對(duì)成功的渴望等，都構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)中每個(gè)個(gè)體的“狼性”精神，舍此，任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的。

早在1997年前后，華為就在薪資水平上向西方公司看齊，不如此，就很難吸引和留住人才。為了同樣的目的，創(chuàng)立初期，華為就在員工內(nèi)部實(shí)行“工者有其股”，發(fā)展20多年后，當(dāng)年并不值錢(qián)的華為股票，現(xiàn)在成為員工最看重的資產(chǎn)之一。

任正非指出：“我們?cè)��?jīng)是靠艱苦奮斗、技術(shù)創(chuàng)新而生存下來(lái)的公司，其實(shí)技術(shù)創(chuàng)新就沒(méi)有止境？摩爾定律就永遠(yuǎn)正確？靠一招鮮就能吃遍天？我認(rèn)為當(dāng)有線(xiàn)、無(wú)線(xiàn)的帶寬接入，達(dá)到一定的帶寬，并覆蓋到一定程度后，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)創(chuàng)新這套馬車(chē)，就會(huì)慢下來(lái)。這個(gè)時(shí)候，有很大的市場(chǎng)覆蓋，有優(yōu)良的管理，能夠提供低成本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的公司才能生存下來(lái)。華為就是要趕在死亡之前，達(dá)到這樣的規(guī)模水平，并在這10 年中，努力變革自己，謙遜地向西方公司學(xué)習(xí)管理，提高效率，并制定優(yōu)異的人力資源機(jī)制，促使員工不斷地奮斗，才可能活下來(lái)……”

任正非道出了全球IT 行業(yè)最殘酷的定律：與其他任何產(chǎn)業(yè)相比較，這一行業(yè)過(guò)去與未來(lái)所展示的是一場(chǎng)死亡競(jìng)賽，大家都在拼命地追趕，但贏(yíng)者一定是死得最晚的那一個(gè)。怎樣才能避免早死？唯有奮斗。怎樣才能激發(fā)奮斗者？要靠合理并優(yōu)異的人力資源機(jī)制。

“小富快跑，暴富跌倒。”不管是中國(guó)的還是西方的很多同行業(yè)公司，上市前生氣勃勃，上市后不到兩年，公司就開(kāi)始動(dòng)蕩，“暴富”起來(lái)的個(gè)人要不變得不求進(jìn)取，要不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角，更嚴(yán)重的是賣(mài)掉股票后，從公司挖一批人才，自立山頭，成為公司的競(jìng)爭(zhēng)者，甚至成為可怕的敵對(duì)者。很顯然，這是一種有重大缺陷的人力資源管理制度。

“不上市，就可能稱(chēng)霸世界！”任正非私底下這么說(shuō)。這句話(huà)至少包含三層意思：

一是團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗精神。過(guò)多的“餡餅”會(huì)腐蝕一個(gè)人、一個(gè)組織的活力，會(huì)敗壞團(tuán)隊(duì)的“精氣神”，這是最可怕的“肌體壞死癥”；不上市，有國(guó)際業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的薪酬待遇，每年還有可觀(guān)的獎(jiǎng)金和相對(duì)穩(wěn)定的分紅，“既對(duì)團(tuán)隊(duì)有利益的吸引，同時(shí)又可保持斗志”，這一點(diǎn)至少在華為實(shí)現(xiàn)了成功的平衡。

二是決策的可控性。以華為如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，任何一家資本投資者都可輕而易舉地形成相對(duì)控制權(quán)。但當(dāng)以逐利為本性的金融資本左右華為的發(fā)展格局時(shí)，華為就離垮臺(tái)不遠(yuǎn)了。

三是華為人的目標(biāo)追求。華為能走到今天，并超越一些西方巨頭，成為一家具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際公司，就是因?yàn)槿A為總是“謀定而圖遠(yuǎn)”，以10 年為目標(biāo)來(lái)規(guī)劃公司的未來(lái)，而不像其他業(yè)界同行，總是被資本市場(chǎng)的短期波動(dòng)牽著鼻子走。資本是最沒(méi)有溫度的動(dòng)物，也是最沒(méi)有耐心的魔獸。舉例而言 ，當(dāng)摩托羅拉投資50 億美元的銥星計(jì)劃失敗后，資本市場(chǎng)用腳投票，摩托羅拉從此走向了衰��；而華為曾經(jīng)在3G 產(chǎn)品上投資接近60 億元人民幣，很長(zhǎng)時(shí)期顆粒無(wú)收（或者“貍貓換太子”，把3G 產(chǎn)品當(dāng)2G 賣(mài)），任正非又力排眾議，不允許研發(fā)“小靈通”產(chǎn)品……假使此時(shí)華為是上市公司，資本大鱷們將有何舉措？結(jié)論是不言自明的，也許任正非早就下臺(tái)了，也許華為早就衰亡了……

有學(xué)者頗具洞見(jiàn)的看法是（任正非有時(shí)也認(rèn)為）：“如果華為的西方同行中有一家不是上市公司，就不會(huì)有華為的今天……很簡(jiǎn)單，中國(guó)在短期內(nèi)出不了美國(guó)那樣的商業(yè)戰(zhàn)略家，但這些偉大的美國(guó)戰(zhàn)略家必須屈從于資本的意志……”

華為何時(shí)會(huì)上市？任正非在2013年4月的股東代表大會(huì)上和2014 年的兩次記者見(jiàn)面會(huì)上，多次重申：在今后的5-8年內(nèi)，甚至更長(zhǎng)時(shí)間，華為不會(huì)考慮上市，也不會(huì)進(jìn)行任何的資本運(yùn)營(yíng)，包括收購(gòu)與兼并等。