曾在諾曼底登陸和首次登月中起到歷史性作用的摩托羅拉系統(tǒng)公司明確了新的理念，借此喚起了所有相關(guān)利益方的共鳴，實現(xiàn)了重建，找到了新的發(fā)展之路。2011年，摩托羅拉系統(tǒng)在紐約證券交易所上市時，股價只有37美元，如今已經(jīng)飆升至65美元。

 

    本文是前寶潔全球營銷總監(jiān)和《增長力：如何打造世界頂級品牌》（Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World's Greatest Companies）一書的作者吉姆•斯登格為財富網(wǎng)站撰寫的系列文章的第三部分。在今天和接下來四個周五的總共五篇客座日志中，吉姆將深入研究這家最優(yōu)秀的基于理念的公司的最佳范例，探尋他們是如何在競爭中脫穎而出的。

 

    寶潔（Procter & Gamble）是家瘋狂地設(shè)立規(guī)定的公司。我在那里待了25年，我們對一切都有規(guī)定。從如何推廣自己的品牌，到創(chuàng)新，到經(jīng)營戰(zhàn)略，甚至到如何做職業(yè)規(guī)劃，我們都有各種細(xì)致的條例。

 

    人們通過框架體系或者模型來學(xué)習(xí)。我在天主教學(xué)校待了12年，那里有大量的修女以及規(guī)定：語法是我們的寫作規(guī)定，元素周期表是我們的化學(xué)模型，還有，當(dāng)然，教義問答書是我們的行為指南。

 

    寶潔相信——我本人也這么認(rèn)為——要在全球公司中建立強(qiáng)大的共同文化，需要可擴(kuò)展性的標(biāo)準(zhǔn)化方法。沒有共同的規(guī)定就不可能讓來自140個國家的13萬員工向同一個方向前進(jìn)。同行把寶潔的員工稱作“寶潔人”，很大程度上就是因為他們有一套共同的經(jīng)營方法。

 

    所以，我們開始這項工作，研究各公司是如何激活自己的理念時，我認(rèn)為我們能找到大量的框架結(jié)構(gòu)。我沒料到的是，框架無處不在。我同樣沒料到的是，我還能找到比寶潔的最佳模式更好的框架體系。

 

    我們在在線汽車顧客服務(wù)公司Edmund.com發(fā)現(xiàn)了價值樹（Value Tree）。在不斷革新自身私人理財服務(wù)的Intuit公司發(fā)現(xiàn)了品牌組合（Brand House）。而棒球棍公司路易斯維爾•斯拉格（Louisville Slugger）有什么呢，它有一個本壘板（Home Plate）。

 

    出乎意料的是，我們在一家企業(yè)對企業(yè)電子商務(wù)的公司找到了最佳案例。它就是摩托羅拉系統(tǒng)（Motorola Solutions）。

 

    摩托羅拉系統(tǒng)的總部設(shè)在伊利諾伊州的紹姆堡。這家公司為全球的企業(yè)和政府客戶提供關(guān)鍵任務(wù)的通訊服務(wù)和解決方案。沃爾瑪（Wal-Mart）依靠它的系統(tǒng)來管理庫存，而超過100個國家的現(xiàn)場急救員依靠它的無線電話和網(wǎng)絡(luò)在緊急情況下保持聯(lián)系。摩托羅拉系統(tǒng)希望公司的2.1萬名員工能夠信奉一個簡單但卻激動人心的品牌理念，這就是摩托羅拉稱之為使命的一句話：“我們幫助人們在關(guān)鍵時刻做到最好。”

 

    2010年，摩托羅拉系統(tǒng)籌備脫離摩托羅拉移動（Motorola Mobility）時形成了自己的框架體系。摩托羅拉移動是一家消費者導(dǎo)向的公司，之后被谷歌（Google）收購。（信息披露：在脫離前的那段挑戰(zhàn)十足的時期中，我是摩托羅拉董事會的成員，隨后我進(jìn)入了摩托羅拉移動的董事會。）而在今年1月，谷歌把摩托羅拉移動賣給了聯(lián)想（Lenovo）。

 

    在首席執(zhí)行官格雷格•布朗的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉系統(tǒng)的執(zhí)行委員會感覺自己獲得了一次千載難逢的機(jī)會，來讓一家擁有83年歷史的公司煥發(fā)新生。高層團(tuán)隊開始了長達(dá)九個月的探索，來確定和明晰理念，他們想出了“關(guān)鍵時刻”這個概念。

 

    摩托羅拉的業(yè)務(wù)中，許多時刻都是生死關(guān)頭。營銷與信息技術(shù)部門的高級副總裁愛華多•康拉德說：“我們和顧客、員工和合伙人聊天的時候，經(jīng)常會談到是我們幫忙改變了關(guān)鍵時刻的結(jié)果。比如說，一位警員接近了一輛身份不明的車輛，或者說零售商在特殊的節(jié)日購物活動中聯(lián)系到滿足需求的庫存。”

 

    摩托羅拉對這個框架體系的描述很樸素，把它稱作“戰(zhàn)略品牌計劃。”公司管理層在與分析師、員工、顧客和供貨商這些外人交流時會戰(zhàn)略性地把它與特定的公司價值觀聯(lián)系起來：創(chuàng)新、激情、驅(qū)動力、責(zé)任感，還有團(tuán)隊精神。“創(chuàng)新”尤其能引起員工的共鳴，因為摩托羅拉創(chuàng)造了1944年諾曼底登陸時使用的Handie Talkies，還在1969年把阿姆斯特朗在月球上第一次開口說的話傳回了地球。

 

    摩托羅拉的框架體系是我們見過的最優(yōu)秀的一個。它比寶潔的更簡單，規(guī)范性更弱，可以讓員工進(jìn)行調(diào)整，從而與自己的角色相適應(yīng)。我們發(fā)現(xiàn)，有四條準(zhǔn)則能夠有效地激勵員工和顧客參與到理念中去，而摩托羅拉的框架體系也把握住了這四條準(zhǔn)則。反過來，這又推動了摩托羅拉的進(jìn)步。

 

    1、它專注于改變顧客的生活。摩托羅拉明確地把顧客放在自己框架體系的中心位置：摩托羅拉是為了幫助人們，也就是他們的顧客，在關(guān)鍵時刻做到最好。注意，這家技術(shù)公司把人，而不是產(chǎn)品，當(dāng)作他們服務(wù)中的主人公。

 

    2、它明確、簡單、易于記憶、可視化程度強(qiáng)、方便交流。員工從始至終都能背出摩托羅拉的使命和價值觀。

 

    3、它很實際，同時又是以行動為導(dǎo)向。大多數(shù)員工都知道摩托羅拉的工作重心，他們可以將其轉(zhuǎn)化為個人的發(fā)展計劃。管理人員在業(yè)績評價中強(qiáng)化了這點，員工必須展現(xiàn)出自己以公司理念為目標(biāo)得到了何種進(jìn)步。

 

    4、它是可測量的。摩托羅拉建立了規(guī)章制度，來測定公司如何幫助顧客在關(guān)鍵時刻做到最好。他們會根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)做出技術(shù)決定，來判斷他們是否改變了用戶的結(jié)果或表現(xiàn)。這就是摩托羅拉的發(fā)展藍(lán)圖。

 

    曾經(jīng)麻煩纏身的摩托羅拉如今表現(xiàn)強(qiáng)勁。2011年，摩托羅拉系統(tǒng)在紐約證券交易所（NYSE）上市時，股價只有37美元，如今已經(jīng)漲至65美元。

 

    首席執(zhí)行官布朗承認(rèn)他從轉(zhuǎn)型中學(xué)到了許多東西，他說：“我們的目標(biāo)、承諾和價值觀決定了我們是誰，我們要往何處去。它不僅僅是掛在墻上的口號。它們是公司的基因，讓我們與眾不同。”

 

    在2008年之前的七年中，吉姆•斯登格一直都在擔(dān)任寶潔的全球營銷總監(jiān)。在那里，他管理著80億美元的廣告預(yù)算和7,000名員工。如今，他領(lǐng)導(dǎo)著一家名字就叫“吉姆•斯登格公司”的咨詢公司/智庫，指導(dǎo)公司客戶通過推動理念進(jìn)行全球發(fā)展。他是《增長力：如何打造世界頂級品牌》一書的作者。他在書中運用涉及5萬個品牌的長達(dá)10年的研究顯示，最優(yōu)秀的公司財務(wù)業(yè)績與人類的基本情緒、價值觀和更偉大的目標(biāo)相互聯(lián)系�，F(xiàn)年58歲的斯登格還是加州大學(xué)洛杉磯分校安德森商學(xué)院的客座教授和美國在線的董事會成員。目前，他與辛辛那提大學(xué)的營銷學(xué)教授克里斯·艾倫合作，為財富網(wǎng)站撰寫本系列的專欄文章。