主頁（http://www.130131.com）：中國城市化進程加速，摩托羅拉系統(tǒng)迎來新的增長點

導(dǎo)讀：摩托羅拉系統(tǒng)公司如何找準位置重新出發(fā)？

三年前，蔣浩決定離開工作了21年的愛立信公司，出任摩托羅拉系統(tǒng)(中國)有限公司董事長兼總裁。他離開辦公室時，除了幾件隨身物品，只帶走了一個玻璃獎杯—“愛立信2009年度全球頂級銷售”，當年愛立信全球數(shù)千人的銷售隊伍中，僅有三個人拿到了此獎。它是蔣過去職業(yè)生涯巔峰的證明。

對蔣而言，轉(zhuǎn)換跑道并不是意外的決定。2009年1月7日，工業(yè)與信息化部分別向中國移動、中國聯(lián)通和中國電信三家全業(yè)務(wù)運營商發(fā)放了3G牌照。兩個月后，愛立信收獲了全球最大的3G網(wǎng)絡(luò)訂單—為中國聯(lián)通在15個省市提供WCDMA網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)。這份合同簽訂意味著愛立信未來數(shù)年的市場份額基本穩(wěn)定。蔣浩本可以輕松享受項目戰(zhàn)果，但他說，“太輕松的事情反而沒有多大意思”。

2011年，處在十字路口的摩托羅拉，在踟躕多年后決定將公司分拆成兩家獨立上市公司，即摩托羅拉移動(Motorola Mobility)和摩托羅拉系統(tǒng)(Motorola Solutions)，前者主營智能手機和機頂盒業(yè)務(wù)，后者涵蓋專網(wǎng)通信的對講機等政府業(yè)務(wù)和針對企業(yè)的移動終端及業(yè)務(wù)，成為一家任務(wù)關(guān)鍵型解決方案供應(yīng)商。

人們的關(guān)注更多在摩托羅拉移動公司上。作為通訊時代的巨人，摩托羅拉曾經(jīng)一度定義了“手機”二字。而其發(fā)家的對講機和無線通信業(yè)務(wù)則穩(wěn)妥地保持著盈利而低調(diào)的位置。拆分后的摩托羅拉系統(tǒng)主要業(yè)務(wù)分為對講機、數(shù)字集群、企業(yè)移動和無線網(wǎng)絡(luò)。蔣浩的首要任務(wù)是穩(wěn)固摩托羅拉系統(tǒng)的市場地位。

作為摩托羅拉中國區(qū)第一任大陸人背景的總裁，在第一次員工大會上，大家向蔣提出了很多問題，而最想知道的是，這位看上去儒雅而少言的新總裁上任后如何重整旗鼓？

蒙塵的明珠

所有人都希望蔣浩“新官上任三把火”燒得更大更旺些。在摩托羅拉還未拆分之前，專業(yè)無線通信部門的業(yè)務(wù)在整個公司架構(gòu)里受到的關(guān)注不多，因為對講機和條碼掃描等面向企業(yè)的產(chǎn)品更新迭代較慢，客戶也多為政企類客戶。而公司各個業(yè)務(wù)部門垂直管理，中國區(qū)的所有決定都要經(jīng)過亞太區(qū)，雖然這是美國公司的慣常做法，但對這個時期的摩托羅拉系統(tǒng)來說，它們需要本地化和更快速的決策流程。

上任前三個月，蔣浩并不急于給公司“動手術(shù)”。他跑遍摩托羅拉系統(tǒng)在中國各地的重要基地，與大大小小的合作伙伴見面20多次，借此掌握公司的情況。然后他又到新加坡、澳大利亞和美國總部取經(jīng)學(xué)習—這些地區(qū)人口總數(shù)與中國相去甚遠，而業(yè)務(wù)量卻十分可觀，有著成熟而完善的解決方案體系。

傳統(tǒng)專業(yè)無線通信正從模擬向數(shù)字化方向轉(zhuǎn)變，許多行業(yè)開始使用專業(yè)無線通信。在中國不斷加快的城市化進程中，政府對于能夠提高城市管理效率的通信產(chǎn)品設(shè)備的需求也在加大。軌道交通、運輸、能源等傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級也對通信系統(tǒng)產(chǎn)生了新的需求。蔣浩看到了這個行業(yè)的諸多可能性，相比那些市場飽和的成熟市場，中國的專業(yè)無線通信行業(yè)更具潛力。

由于多年的技術(shù)積累，摩托羅拉系統(tǒng)在國內(nèi)中高端市場的地位相對穩(wěn)定，而在低端市場上的價格和本地化優(yōu)勢并不明顯。蔣浩認為，未來低端業(yè)務(wù)的增長速度會快于高端市場。他決定把第一把火燒向低端市場。

通過合資和全資子公司等多種形式，摩托羅拉系統(tǒng)從成本和運營模式上越來越接近本土公司。在產(chǎn)品設(shè)計方面，精簡一些不必要的性能之后，通常國內(nèi)一臺摩托羅拉經(jīng)濟型對講機的成本能降低30%到50%，競爭力大大提高。蔣浩開玩笑說，“外企做什么都是造裝甲設(shè)備，非常堅實、昂貴，但有時卻忽略了市場的需要”。

蔣浩強調(diào)業(yè)務(wù)部門之間的高效跨界合作，推動內(nèi)部協(xié)同。“以前在不同區(qū)域，多位決策者之間溝通的環(huán)節(jié)太多了。蔣浩來了之后，內(nèi)部的推動加速了許多。” 摩托羅拉系統(tǒng)(中國)有限公司業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)史曉東對此感受頗深。此前史負責政府業(yè)務(wù)的解決方案開發(fā)，蔣則要求他將覆蓋領(lǐng)域擴展到所有業(yè)務(wù)板塊，提供完整的面向公共安全市場的系列化解決方案，同時，保證摩托羅拉系統(tǒng)在各個市場都有對應(yīng)的能滿足客戶需求的產(chǎn)品和解決方案。

摩托羅拉移動業(yè)務(wù)在拆分半年后被谷歌以129億美元收購。當“Hello Moto”變?yōu)?ldquo;Goodbye Moto”的時候，同時拆分出來的摩托羅拉系統(tǒng)正在緊鑼密鼓地進行變革。對蔣浩來說，前期制定的戰(zhàn)略能否成行，還得看團隊建設(shè)這第二把火。

有一位客戶對蔣浩說，“如果你們再不調(diào)整的話，原來這個摩托羅拉巨人一定會倒下。我們都急成什么樣了，你們動作還這么慢。”這著實讓蔣夜不能寐，他要求團隊不能像以前那樣“管理客戶”，而是要適應(yīng)客戶、管理自己。

蔣浩認為一個團隊的成敗不在于制定一個策略或者計劃，關(guān)鍵在于執(zhí)行力。計劃不可能百分百完美，但他無法容忍還未嘗試就放棄或者出了問題后的溫吞處理方式。

曾有一位應(yīng)急公共行業(yè)的客戶為了開展大型活動，要求項目從計劃到安裝驗收的時間由通常50天的周期縮短到25天。所有人都說“不可能”，而蔣浩不同意員工的討價還價，他決心接受挑戰(zhàn)。結(jié)局令人備受鼓舞，僅用了23天，摩托羅拉系統(tǒng)就完成了該項目。“在符合大原則的基礎(chǔ)上，可以實現(xiàn)很多非常規(guī)的想法，只要你敢干。”蔣現(xiàn)在經(jīng)常用此案例鞭策團隊。

蔣浩的第三把火是樹立標桿客戶，擴大行業(yè)聲望。他從不主張簡單的產(chǎn)品銷售，而是充分利用公司多年在全球各個行業(yè)的累積，比如在物流行業(yè)，摩托羅拉系統(tǒng)可以分享與DHL和FedEx在國外的合作經(jīng)驗，讓潛在客戶更加認可摩托羅拉系統(tǒng)的解決方案。

與此配套的則是將公司傳統(tǒng)的4P(產(chǎn)品、價格、渠道和促銷)營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為更加以客戶為中心的SAVE(解決方案、信息接入、產(chǎn)品價值和市場教育)模式。“光賣硬件帶來的增長是有限的，我們的新課題是為行業(yè)客戶提供端到端的解決方案。”摩托羅拉系統(tǒng)(中國)有限公司市場總監(jiān)潘益告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

摩托羅拉系統(tǒng)提供的服務(wù)通常在客戶整體需求中只占很小一部分，但卻可以起到杠桿效應(yīng)。對大多數(shù)客戶而言，某些功能上的差異可以跟最后的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。蔣浩希望能充分展現(xiàn)整體性價比優(yōu)勢。盡管其報價比競爭對手高出10%至20%，但對整體運營成本的影響可能是1%或更少，而對客戶整體業(yè)務(wù)的推動力度會增加10%甚至更多。“摩托羅拉只有在這個評價標準下才能取勝，光靠價格是打不贏的。”蔣浩說。

2012年底，摩托羅拉系統(tǒng)公司宣布與唯品會達成三年合作框架協(xié)議。在位于昆山、北京、成都、廣州四地的倉庫，唯品會全面部署了摩托羅拉系統(tǒng)倉儲管理解決方案，覆蓋其超過10萬平米的倉庫。

唯品會的閃購模式需要高效運轉(zhuǎn)和信息準確的倉儲物流體系，此前采用的人工操作導(dǎo)致了檢貨速度減慢、信息誤差增加、工作人員負荷重等倉儲管理問題，直接影響到唯品會的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)。摩托羅拉系統(tǒng)為其提供了高條碼識別率、高掃描準確率、可靠的網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性以及終端和無線網(wǎng)絡(luò)之間的無縫連接解決方案，加快了唯品會倉儲的運營效率。

電商為倉儲物流的發(fā)展帶了新的機遇。“這種機會我們一直在不斷地發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵要有管理體系，使重要的機會能夠引起管理層的重視。”蔣浩特別要求團隊對電子商務(wù)的公司進行關(guān)注。

掘金城市化

城市化是中國經(jīng)濟發(fā)展的重要特征。如何繼續(xù)下沉到三四線城市是蔣浩關(guān)注的焦點之一。2013年摩托羅拉系統(tǒng)的千余家合作伙伴覆蓋了167個城市，同比增加了25個城市，其布局還將向四線城市進一步擴展。

去年摩托羅拉系統(tǒng)聯(lián)合多家合作伙伴舉辦了160多場市場活動，平均兩天一場。這樣的活動密度來自蔣浩的“自動飛行”理論，他認為一個好的渠道生態(tài)圈就像開啟了“自動飛行”模式的飛機，一旦把激勵計劃設(shè)定好以后，這個生態(tài)鏈會自動運轉(zhuǎn)。

過去三年，摩托羅拉系統(tǒng)在中國市場每年都實現(xiàn)了業(yè)績增長，去年中國區(qū)更是達到了兩位數(shù)的增速，每個季度都完成了總部分配的任務(wù)目標。蔣浩常主動要求增加銷售任務(wù)。每次開會回來后，團隊都壓力頗大，因為這意味之前的業(yè)務(wù)規(guī)劃又要提速。“一個球肯定按最小阻力往下滑，管理者一定要付出能量往上推，不然就會往下滑。”蔣浩解釋道。

雖然2013年中國區(qū)的業(yè)務(wù)增長亮眼，但摩托羅拉系統(tǒng)全球的業(yè)績與2012年相比只是持平。由于公司的企業(yè)業(yè)務(wù)和政府業(yè)務(wù)難以實現(xiàn)最佳的協(xié)同效益，今年4月，摩托羅拉系統(tǒng)宣布將移動電腦、平板電腦以及條形碼掃描器在內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)以34.5億美元出售給斑馬科技公司(Zebra Technologies)。

2011年分拆之后，摩托羅拉系統(tǒng)的股價從36美元一路平穩(wěn)上升到67美元。新的業(yè)務(wù)出售消息發(fā)布當天，股價小幅下挫，但在兩周內(nèi)又升到半年來的最高點。毫無疑問，精簡業(yè)務(wù)之后的摩托羅拉系統(tǒng)從運營成本到響應(yīng)速度的優(yōu)化都給投資者吃下了定心丸。

蔣面對市場大勢提前布局。近幾年，中國經(jīng)濟放緩催生的悲觀論調(diào)并未影響到無線通訊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，政府在與城市管理相關(guān)的信息、通信和技術(shù)(以下簡稱ICT)上的投入逐漸增長。但跟城市管理和應(yīng)急管理的成熟市場相比，中國無論是從政府的頻段規(guī)劃、技術(shù)要求，還是技術(shù)標準制定、運營管理、政府預(yù)算和客戶服務(wù)方面都有進一步提升的空間。

長期為美國政府和公共事業(yè)提供設(shè)備和服務(wù)的摩托羅拉系統(tǒng)希望把優(yōu)勢移植到中國。“這不是用來掙錢的網(wǎng)絡(luò)，而是為了解決關(guān)鍵時刻的通信需求。”蔣浩說。天災(zāi)人禍不會按計劃發(fā)生，等到發(fā)生時再去建設(shè)專門的通信網(wǎng)絡(luò)為時已晚。2008年汶川地震，摩托羅拉緊急調(diào)配了基站搭設(shè)在都江堰，并在一些關(guān)鍵點上加強了覆蓋，配合成都建設(shè)的無線政務(wù)網(wǎng)，對搶險救災(zāi)起了關(guān)鍵的作用。

ICT投入不僅包括摩托羅拉所提供的專業(yè)通信領(lǐng)域，還有更廣泛的IT軟件、應(yīng)用和解決方案，最終的項目執(zhí)行可能包括四五家公司的產(chǎn)品，誰來做這個項目的總包，就要承擔起系統(tǒng)集成的責任。“毫無疑問，這是公司的增長點�？偛恳沧龀稣{(diào)整，把服務(wù)和解決方案部門提升為一個新的業(yè)務(wù)部門，與產(chǎn)品部門并列管理。”蔣說。

外企在中國做服務(wù)業(yè)務(wù)常被認為無利可圖，甚至有人斷言在中國賣服務(wù)“沒戲”。但蔣認為，通信服務(wù)行業(yè)是一個金字塔結(jié)構(gòu)，最基礎(chǔ)的工作門檻并不高，但塔尖的服務(wù)還得由專業(yè)公司提供。實際上運營商也外包部分業(yè)務(wù)，問題的關(guān)鍵在于了解客戶的需求，找準市場切入點。

摩托羅拉系統(tǒng)在中國整個城市化的建設(shè)中參與了多方面的工作，包括地鐵在內(nèi)的交通運輸系統(tǒng)。中國每年有20條在建的地鐵線路，其中80%采用摩托羅拉系統(tǒng)提供的數(shù)字集群通訊網(wǎng)絡(luò)和終端設(shè)備。蔣浩在跟上海地鐵客戶的交流中發(fā)現(xiàn)，平時行車列車調(diào)度和旅客調(diào)度系統(tǒng)是獨立的，出現(xiàn)突然停電等緊急情況時不能有效溝通。發(fā)現(xiàn)這些需求是蔣決心解決命題的開始。

“我們的業(yè)務(wù)就像跑馬拉松，不追求大起大落，而是需要可持續(xù)的增長和盈利。”蔣浩對《環(huán)球企業(yè)家》說。